高瞻远瞩的经理透过把握商业战略、体验设计和新技术的交汇来创新。创新处在组织在商业、设计和技术的交集里创造新价值的能力的核心。因此，我们必须拥有新的洞见、做一些与众不同的事情、不能仅仅依靠发明或者纯技术创新来博取成功。设计思维或许会在这个问题上有所作为。

　　赫伯特?西蒙在《人工科学》(麻省理工学院出版社，1969年)就把“设计”定义为“把现状转化为优选状态”。因此，构思总是与一个改进的将来相关联。批判性思维是一个分析的过程，与“破”紧密相关。设计思维与之不同，它是一个基于“立”的创造性过程。在设计思维过程中，没有对错之分。因此，这就消除了失败的担忧并最大化投入和更广泛的参与。这种思维模式欢迎疯狂的主意(wild ideas)，因为它们往往是最有创造性的解决办法。

　　七个步骤：

　　定义：决定什么问题必须尽力解决；在谁是受众上达成共识；根据紧迫性排列项目的优先性；弄清楚什么元素会导致项目成功；建立一个术语表。

　　研究：回顾一下问题的历史，把任何(妨碍解决问题的)障碍都找出来；搜集其他人的努力：他们在面对相同问题时候的尝试；注意该项目的支持者、投资者以及批判者；与最终用户沟通；考虑意见领袖的看法。

　　概念：定义最终用户的欲望和动机；针对这些识别的欲望，产生尽可能多的想法；记录头脑风暴；不要下定论也不要争论；在头脑风暴期间，不时交谈。

　　成型：整合、扩展并精炼那些主意；创造多个草图；从多个群组(包括你的最终用户)寻求反馈；向客户展示主意的选择；仍然要保持中立、保留自己的意见。

　　选择：回顾我们的目标；先不要管是谁的主意；提醒“最有效的解决办法往往不是最佳的”；选择最有力的主意。

　　执行：分派任务；执行；传达给我们的客户。

　　学习：搜集消费者的反馈；判断解决办法是否如我们所愿；讨论需要改进的地方；测量成功，搜集数据。

　　这七个步骤之内，问题可以被限定在某个范围之内——往往这样才能提出恰当的问题，并获得更多创意，最终得到最合适的答案。七个步骤不是线性的，它们或同时发生，或不断反复。尽管设计往往受制于个人的品味，但是设计思维者拥有一些共同的价值观——它驱使着创新：创造、天马行空地思索、团队、最终用户导向(end-user focus)以及好奇心。

　　有几点必须注意。首先，设计思维不是关于公司是如何组织的，因为消费者根本不关心。他们只关心他们自己的任务已经在约束下如何实现他们的目标。因此设计思维是以消费者和最终用户为核心的。其次，不是做选择题；而是要设计选项。无论是科学家还是建筑师，甚至会计，他们都在模型化他们的事务。但是设计思维有一点不同的是，设计的原型不是固定的。“每个人的篮子里的苹果都有不同。” 再次，要解决的问题都是极其刁钻的：没有清晰的解决之道，多个利益相关者，模糊的边界，结果往往无法预期。最后，没有考虑情绪的决定是没有生命力的。

　　毫无疑问，创新这个词最近被滥用了，它有点包罗万象。在大多数情况下，人们说“我们做了新的尝试”或者“我们跳出了某个框架”——这种进行广泛试验的精神可嘉，但是创新的意义被冲淡了，甚至在某些情况，变得毫无意义，空有其表而已。

　　那么究竟什么是创新呢？广告部的那些家伙会说是关于创意或者品牌新扩展；研发部门可能会认为是关于下一个界面。战略家则可能会认为是新的商业模型。董事会那帮家伙可能会立即想到大量的R&D预算——以供设计师和科学家们夜以继日地解决下一个大问题。总之，不同的人不同的所指。

　　因此，“设计者”的定位也许更加具有通约性。在体验经济中，企业的竞争优势取决于消费者的体验：对情绪、交互、社会交往以及客体的意义和界面。但是，什么创造了意义、美好记忆以及深刻的移情呢？

　　设计思维是激发新想法的催化剂，无论是“新瓶子装老酒”——用新的办法组织老的主意，还是不同观念的交叉。许多组织已经拥有大量制胜或者价值创造的元素，但是他们未必知道这些元素是如何得来的。Roger Martin教授是引入“综合思考(integrative-thinking)”的第一人。Arthur Little率先发现了商业技能和工程技巧的趋同性(convergence);而马丁是第一个看到设计技能和商业技巧融合的人。

　　每个人都在谈论“最佳实践”，但是事实上，我们更应该讨论的是“下一步的实践”。设计思维正是“下一步实践”。每一个人都在说组织应该是围绕顾客而行动。是的，顾客是上帝。但是我们也需要创新驱动，就像我们应该做到顾客导向一样。设计思维正是二者结合的黏合剂。

　　最新的研究表面，通常的创新过程，基于人们如何学习的模型。这个观点适用于跨部门联合的创新过程。无论是硬件产品和软件产品的开发和设计，商业模式和服务的构想，还是组织架构和工作分析，甚至工作场所的摆设等等，都能适用这个法则。