已故的管理学大师，彼得·德鲁克说过：“企业管理说到底就是人事管理”，而人事管理的核心问题就是激励，通过多年的企业管理咨询和培训服务，这一认识越来越变的清晰和肯定。激励的基础是合作双方的需要，其本质就是针对双方的需求，形成能够满足双方需要的共赢契约，来调动激励者和被激励者双方的积极性。被激励者的需求是随着其所处环境和自身条件的变化而变化，这就需要激励者用辩证的观点，深入了解人们在不同阶段需求，并及时调整激励的方式和内容，以确保有效激励。

诱因激励vs压力激励

体型肥胖的“肥哥”，在经历多次失败、上当和受骗后，正准备发誓再也不相信任何减肥产品或方案时，被告知有一个机构对减肥的承诺是定量减肥，先减肥后付款，如果没有效果，不用付钱。

抱着试试的态度，肥哥走进了这家公司，说明来意后，服务人员把肥哥带到一个山清水秀的海滨公园，并给肥哥一个协议：每周减肥10斤，费用1000元，减肥成功后付款，否则食宿费用全免。肥哥毫不犹豫地签名后，出现一名身着健美服的妙龄少女，朝肥哥莞尔一笑后，妙龄少女打开一个小横幅：只要你追上我，就可以亲一口！

肥哥一下子懵了？怎么回事？不是减肥吗？美女都有要求了还不赶紧的，管他什么减肥！于是，撒丫子开始追。奇怪的是美女竟然是长跑健将。

第一天下来，肥哥已经累得七荤八素了，居然连美女的衣服边都没有摸到！肥哥整个晚上都在分析原因，制定追逐方案，然而第二天仍然没有进展。如此周而复始循环。

周六早上，已经把所有失败的原因都想明白的肥哥，正在畅想如何享受胜利的果实时，服务人员带着一个台秤出现了。

“先生，您好！咱们的协议期限已到，我们给您测一下体重，看看有无达标。”服务人员彬彬有礼，但肥哥先是大梦初醒：“噢，我是来减肥的”（通常一个人在有诱惑时常常忘了自己本来的目的），接着又万分沮丧：造化弄人，就差那么一点，机会就没有了！

“先生，您的体重下降了12斤，根据协议，您的减肥计划成功，请您付款1000元。”服务人员向肥哥出示了合同，并用同情的眼光看着肥哥。

“先生，如果你需要，我还有一服务，每周减肥20斤，费用是2000元，但要先付费，您需要吗？”

“好，我掏钱！”仿佛一道曙光乍现，肥哥激动地跳了起来！

“好的，请跟我来。”服务人员将肥哥引导到另外一个更加美丽的地方。

“10斤让亲一口，20斤怎么也让那个什么了呀……”肥哥正在无限畅想。

一阵吼叫传入他的耳中，一只大猩猩向肥哥走来，胸前赫然写着：“如果你被我追上，嘿嘿……!”

毋庸置疑，肥哥的第二次减肥经历以减少24斤而成功。

说到底，肥哥的这两次减肥就是我们激励中的“诱因激励”与“压力激励”，也就是人们常说的“胡萝卜+大棒”。诱因激励是给予员工想要的但还没有得到的东西，其基础是员工有潜在的需要。压力激励是拿走员工已经拥有的东西，其基础是你有权利拿走他目前正在享用的东西。

诱因概括的说就是员工想要得到的东西，他越是渴望、越是急切就越能够激励他。需要有个体的差异性、动态变化性，因此诱因激励要讲求针对性。一般的诱因都是什么呢？主要有：金钱；地位；权力；荣誉；事业和工作；被尊重；知识和经验、公正和公平等价值观需要、成就、被重视、被信任、社会归属的需要、健康、安全等等。

压力概括地说就是对员工不想要失去的东西的威胁，或者是对获得诱导物设置的障碍。主要有：职位、地位、声誉、工资、权力、工作数量和质量要求、工作进度要求、职场纪律规范要求等等。

从效果上开看，诱因激励与压力激励配合使用，通常会产生更好的效果。

短期激励vs长期激励

《庄子‧齐物篇》有这么一篇寓言：一个耍猴的人，因为生活窘迫，每天只能给猴子七个桃子，他跟猴子商量，每天早上给你三个，晚上表现的好，给四个。所有的猴子都不同意，它们希望早上四个晚上三个。猴子选“朝四暮三”而不是“朝三暮四”，显示出它们对现在和确定性的偏好，但庄子却不解地称这些猴子「名实未亏，而喜怒为用」。

其实，我们从这个寓言中至少学到三点启示：

第一，主人与猴子的心态正是目前很多企业老板与职业经理人心态不一致的真实写照。

在薪酬分配上，所有的老板都希望“朝三暮四”，而所有的职业经理人，或者以打工心态的员工都希望“朝四暮三”，甚至于希望是朝七；因为通常经理人都不希望有压力，更不用说还有个诚信履约的风险，由此职业经理人对长期的薪酬心里没底。

很多在实行年薪制的企业就遇到了这样的问题，许多职业经理人对月度的基本收入很不满，对于年底的薪酬能否兑现都不敢确定，这也是造成年头岁尾是离职的高峰期的原因之一。

我们有理由相信，在一个诚信不健全的环境和体系中，老板和打工的两种心态难以调整，就有效激励而言，如何调整员工的心态是重点，营造诚信的企业文化也是必不可少的。

第二，从人工成本的角度看，在总量保持不变的情况下，调整薪酬结构或者支付方式，可以做到有效激励。

笔者的一个客户就曾遇到这个问题，这是一家工程施工性企业，因为客户付款等种种原因，月度发放的工资较低，而年度奖金很高，工资总额水平超过同行接近10%，但很多员工平常的积极性不高，抱怨也很大。经过调整，在现有月度工资不变的基础上，把年度奖金分为五部分，增加了四个季度奖金，工资总额没有变化。结果，员工的满意度大幅提高，工作积极性高涨。

第三，   对于企业而言，长期激励与短期激励的平衡是一个非常重要的问题。

一些优秀的企业，在对员工的激励中，在关注物质激励的同时，更加注重精神激励。精神激励相对而言比物质激励具有更加持久和根本的效能，特别是对知识和技术工作者。笔者服务过的一家香港装修设计公司为了留住优秀的员工，根据员工的业绩表现和服务年限，给与不同数量和材质的奖章，普通得是一星铜质奖章，三枚一星铜质奖章可以兑换一枚银质奖章，三枚银质一星奖章可以兑换一枚金质奖章，超过20年员工可以获得一枚钻石奖章，并且是在香港由公司的获得最高奖章级别的员工发放，最高的荣誉是五星钻石章，公司的终身名誉员工，并可以获得公司的股票奖励。装修设计行业人员流动率特别高，经常出现独立门户的事情。而这家公司不仅员工的稳定高，业绩提升也居于行业前列。这就是平衡了短期激励和长期激励的最大收益。

高位激励VS低位激励

国外的管理学者把人与组织比作猴子与树，前后若干批猴子都希望爬到树上去，而先来的猴子往往容易占据高枝，后来的猴子要想占据这个位置，只有通过“武力”解决，这就是公司政治产生的原因。对于企业而言，创业元老和后来者之间就是这一情形的真实写照。创业元老们因为一起创业，或者说机缘，成为了公司高层管理者，享受了优越的物质和精神激励；而后来者往往难以享有这个待遇，对他们的激励往往仅仅是物质上的，缺乏职位和资源平台。时间久了，如何充分激励处于高位的“创业元老”和处于低位的“新人”，就成了老板最头疼的问题。

处于高位的创业元老，因为位高权重，他们已经习惯于被尊重和被重视，一般的物质和精神激励对其难有效应，因而常常是吃老本，不思进取的状况。而处于低位的新人，即便是有物质激励，但囿于头顶“玻璃天花板”的限制，又难以激发其最大潜能。

深圳华为在任正非的领导下，崇尚“狼性”的团队和争夺市场的凶顽，创业几年就跻身通讯行业四强“巨大中华”。然而，到了1996年，创业元老们一直占据“高枝”，居功自傲，新进的骨干感觉前途渺茫，萌生离意，员工士气低落，业绩停滞不前。

任正非看到这个现象，决定在市场部首先实行全员下岗，全员竞聘，所有的人员从同一起点，按照能力和业绩重新排位。1996年春节，包括市场部总经理在内的全体人员，每人递交两份报告，一份是年度工作总结和辞职报告，一份是竞聘报告和1997年工作计划及目标。

一石激起千层浪，华为的这次全员竞聘，不仅因为给新进员工以同样的机会，而吸引和激励了大批优异人才加盟；更因为将“高位”的员工拉到低位，改变了他们的需求心态，从而使公司能够用较低的代价来重新激发他们的斗志，华为的业绩也因此大幅攀升。华为的这种“全员竞聘”的“零基”机制为解决高位激励提供了一种途径。

其实，历代皇帝在政权交接时，老皇帝往往把能臣、贤臣予以贬职、废黜等处理，把他们从高位降到低位，等新皇帝一登基，马上大赦天下，再把这些贤臣和能臣委以重任，这些前朝元老往往是感恩戴德于新皇帝。我们经常会看到一些老板，把他的干部放下来又提起来，与其说是绩效管理的客观结果，毋宁说是智慧的老板在运用激励的艺术。当然，在人才市场机制日趋完善的今天，企业将高位人员先降后升的危险很大，可能会导致人才的流失，或者是高位人员的一蹶不振。操作的关键是，如何让高管人员认识到是自己的能力、态度或者业绩问题，导致了降位，而不是老板个人的意志，从而心悦诚服地接受。

海尔堪称这方面的专家，对基层员工的“三工转换”机制，对中高层的年度竞聘机制，让每位海尔人都“战战兢兢，如履薄冰”，惟有尽职尽责方能保全自身。表面上看，海尔的人才流动非常频繁，特别是中基层管理人员，但高层人员的流动率相对较低，特别是“几经沉浮”的高管，基本没有变化。其实，这也是海尔“赛马不相马”的人才理念的实际表现，是海尔有效激励的具体体现。

最后，跟大家分享一个小故事。一天，孩子放学回家，精神沮丧，因为考试考砸了，这位妈妈想鼓励自己的孩子，于是就跟他玩儿子最喜欢的“跑得快纸牌游戏。为了让儿子赢牌，妈妈一发现大牌就偷偷地放下，从低下抽一张小牌。但是，几轮下来，孩子没有赢！他气呼呼把牌一摔，“不玩了！”。

“儿子，我把最大的牌都给你了，你怎么还不高兴呢？”妈妈满脸委屈。

儿子说了一句让所有管理者都应该铭记在心的话：“妈妈，你根本不知道我需要什么牌！如果你给我一张小6，我就一条龙了。”

其实，激励就是这么简单：第一，知道对方需要什么牌，第二，把这张牌给他。