企业制定长期的具有前瞻性的战略，可以帮助企业实现股东价值最大化。但是，这一点也许说起来容易做起来难。原因是企业管理者除了优先事务安排不当之外，还缺乏适当的知识和专长。企业管理者应该对于企业价值（以股东总回报来衡量）的创造具有重大的影响。在企业中，花更多时间从事战略活动的可能性要大得多：分析重要指标以预测未来的业绩；掌握深厚的专业知识并接触多级管理人员；并让管理层真正参与有关长期战略的讨论。

    近年来，许多企业董事会（尤其是上市公司的董事会）花了大量时间来满足监管要求以及实现其他短期目标。董事们希望专注于长期目标，包括分析发展趋势、预测未来状况以及研究各种势力等。由于对消费者和人才的竞争日益加强，并且企业管理者预计社会和政治趋势会越来越多地影响到企业经营状况，企业和董事会工作重点的这一转变看来恰逢其时。

    企业管理者目前大部分时间都用于战略和执行。理想情况下，他们希望再多花些时间来制定战略以实现股东价值最大化并帮助进行人才管理。具体而言，企业管理者希望在长期战略方面多花些时间，而在短期事务方面（例如确保季度收入始终达到市场预期）少花些时间。许多还希望花更多时间来评估多项战略方案并质疑现有的战略。

    企业管理者要在人才管理问题上增加的时间最多。在考虑各种人才管理问题时，所增加的时间更加侧重于战略，并以此提高企业接班人计划以及开发高层团队的领导力的重要性。同时，企业管理者要更优先地解决前瞻性问题，更加重视确保落实组织资源以执行战略；更加重视根据变化的条件调整战略。对于企业治理和合规问题，企业管理者希望更优先确保与投资者进行清楚的沟通，更多地关注未来而不是当前的业绩；还要更加重视分析重要的指标；降低有关当前业绩的财务指标等。

    企业所有者要在价值创造战略方面与管理层保持一致。但是，与管理层合作制定创造企业价值计划的细节时，只有少数进行过实质性讨论，尽管有兴趣花更多时间讨论并跟踪这些计划。专注于价值创造要认识到缺乏哪些方面的知识，或在其他业绩问题上有何不足。如果企业管理者的工作的确行之有效的话，可以对企业价值的创造发挥巨大的影响。传统观念一直认为，非上市企业董事会能够比上市企业董事会更有效地实现股东价值最大化。然而，对创造价值具有重大影响的董事会的特点更多地体现在他们的战略重点以及他们与管理层的关系方面，而不是体现在企业所有权类型方面。

    影响力大的董事会的做法有何与众不同之处呢？这些董事会已经专注于长期战略。最为突出的是，多数董事会都在人才和业绩管理等领域努力使他们的工作重点更具有战略性，而影响力大的董事会成员则表示，他们已经将企业接班人计划和未来业绩评估等活动作为更加优先的工作重点。此外，这些董事会更有可能在部门及职能知识、业绩管理以及人才管理方面具备专长。

    对于工作流程，要让管理层参与有关战略的实质性讨论，除了接触最高层的高管以外，还可以大量或不受限制地接触其他高管，以便拥有相关的可用信息并专注于未来的业绩更大，很好或理想地获得关键行业指标和有关雇员和客户满意度的数据。而这些数据正是企业关注和制订长期且具有前瞻性战略的依据。