一个要想成就一番事业，只靠一个人往往是难以成功的，作为企业中层以上干部和相关的主管，要想自己能够有更大的发展，要想自己在企业或保险公司做大做强，必须采取科学的管理方法，针对不同的情况，采取不同的现代化管理新方法，才能不断扩大自己企业和团队业绩，使自己逐渐成为一名出色的主管！
组织好自己，组织好部属。
主管扮演的三大角色
1、信息沟通角色
2、人际关系角色
3、决策者角色
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题，实现最终
结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障
3、沟通能力:创造顾客价值的保障
法约尔：管理的5项基本职能
主管工作现状调查
1、喜欢抓业务工作
2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
3、事无巨细，不善于授权
4、虽有工作目标，但缺乏目标控制
5、不善于、不习惯做计划
6、救火现象普遍
7、未经过系统的管理技能培训
8、不善于建立有效的工作网络、工作团队
9、认为对人的管理是人事部门的事
10、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
工作风格与自我管理
1 、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人
的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人
放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构
上层管理—— 异质结构
时 间 管 理
• 第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。
• 第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
• 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出
优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
• 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率
（一二象限）
• 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）
• 以人为本的时间观（人的价值观统一）
• 系统的而非个人的时间管理
案 例 分 析
四象限工作性质分析
案例分析
15项浪费时间的主要因素
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一 科学全面做计划
• 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策
• 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法二 严格计划控制过程
• 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人
• 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表
• 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
方法三 对已出现的“救火”问题
•及时处理，不要拖延
•及时总结，将倒外问题转入例内管理
时间管理理论使用范围
第一代时间管理: 备忘录，适用于小作坊，小店管理，对突发事件
无助
第二代时间管理: 计划效率手册，但与工作价值脱节
第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价
值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必
须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
• 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展
• 超越时空：展望将来，可持续发展。
• 人本管理：学习力、团队建设
• 系统思维：5项修炼，学习型组织
第七步 有效运用工作日程管理表
•将每天工作内容列入此表
•分析每项工作的性质，排出优先次序
•拟定处理对策
时 间 管 理 的 具 体 方 法
1、此事花多少时间à取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工à取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间à运用第四代时间管理，4象限管理法
管理明天的时间à运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间à总结经验，吸取教训，改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
4、集中时间，解决第二象限的重要事项
5、善于运用零星时间，增加时间利用效率
6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高
时间利用效率
组 织 好 部 属
目 标 管 理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
目 标 管 理 的 作 用
• 借助目标说明公司的期望及要求
• 通过目标分解使各级人员负起责任
• 目标及其标准为企业考核提供依据
• 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
• 有效的目标管理是自我管理的基础
• 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平衡
目 标 的 内 容
共同价值
态度承诺
各负其责
注重绩效
不断发展
企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标à行动à结果à新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标的SMART要素
• Specific（明确的）
• Measurable（可测量的）
• Action－oriented（行动导向的）
• Realistic（务实的）
Time－related（有时间表的）
目标SMART练习
• 2009年在管理人员培训方面要加大力度
• 希望你们部门提高团队协作能力
• 质量不合格率，必须降低到1‰
• 2009年销售成本不得超过50万元
• 你必须在半年内减肥20磅
目标标准的特征
目标制订的步骤
如何实施目标管理（ MBO）
制定计划工具一
一、决策树形图
树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。
一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。
绩 效 管 理 系 统
部属绩效的冰山全貌
态 度
知 识
技 能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能
2、直接取代部属，帮助解决问题
3、缺乏辅导技能
主管的情景领导法
辅 导 策 略
绩 效 伙 伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。
计 划 性 的 工 作 教 导
辅导部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
二、制定辅导计划
职务说明书案例
授 权 的 意 义
可 以 授 权 的 工 作
不 可 授 权 的 工 作
授权的流程
任 务 指 标
进 度 监 督
成 果 评 估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。
你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。
有效解决问题
• 主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题
• 传统解决问题的方法
1、问题à对策（点）
凭以往的经验、知识加以解决
2、问题à原因à对策（线）
针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步
骤与方案，加以解决
3、问题à建立模式à依靠团队力à对策
问题的类型
有效解决问题
绩效管理案例
绩 效 评 估
绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。
年终绩效评估二大系统年终评估的新理念
员工消极情绪分析
激励的金字塔模型
西安杨森激励机制
主管必须建立沟通管道
沟通练习：
1、怎样与上级沟通
2、怎样与下属沟通
3、怎样与同级沟通
沟通的三种自我心理状态
个人沟通的五种风格
六种人际关系
如何与上级沟通
成功球队的特征
成功团体的特征
衡量团队有效性的标准
管理团队的技能
建设成功团队的4个阶段
一、适应阶段
• 建立有效的组织架构
• 明确组织目标、方向和成员的角色
• 加速成员的角色的认知
• 确立个人目标，并与组织目标一致
二、不满阶段
• 健全内外沟通网络
• 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧
• 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍
• 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧
• 组织愿景深入人心
三、适应阶段
• 建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境
• Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈
• 培养高度的责任感，积极承担份内外工作
• 授权，决策权力下放
四、生产阶段
• 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心
• 培养自信，敢于不断超越自我
• 有效的团体会议，共同参与管理团队事务
• 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商
团 队 建 设 练 习
