许多企业都或多或少的为销售人员的选材而头痛，究其原因无外乎以下3点：

- 拿现有的“明星”标准去套，可以完全对得上的少之又少，在Staffing上的投入太高。而且，这样的人不知有多少竞争对手都在盯着呢！况且，所谓“明星”的背后，又堆积了多少资源和机缘呢？

- 用一定的素质模型来衡量，感觉上应该比较科学，但是真正操作起来，耗费人力物力不说，印象因素说到底还是占据绝大多数。

- 干脆由营销经理凭感觉为自己挑选人手吧，又不见得每一棵“苗子”都能开花结果。与其把大量时间、精力、成本投入在如此高不确定性因素上，还不如找现成的——绕了一圈，又回到第一条！

营销活动直接为企业产生利润，销售人员队伍的整体素质与能力从来都是各个企业关注的重点。而营销人员的流动率向来都居高不下：一方面是因为营销环境的竞争残酷性，使得自然的优胜劣汰法则在这里得到了充分的展示；另一方面则是因为优秀的销售人员是市场稀缺资源，再加上很多企业都有上面三种选材迷思，才进一步给优秀或“貌似优秀”的营销人才的流动煽风点火。有鉴于此，很多逐渐步入成熟期或已经处于成熟期的企业都在选拔有潜质的销售人员自行培育，以打上企业的烙印，增强营销队伍对企业的向心力，稳定企业的销售环节。

人员培育，尤其是销售人员的培育，是一个漫长而反复的过程。根据行业的不同，一个工品客户直销方式的销售人员，从入行到可以独立承担非重点客户销售任务，大致需要6个月。期间企业对其所投入的培养成本远远不止几个培训课程那么简单！他的领导为他做指导投入的时间、精力成本，“老带新”的Mentorship过程中老员工所投入的时间、精力成本，再加上因此而丧失的机会成本等等，使得企业在培育一个不确定的“苗子”上的沉没成本居高不下，对培育成功的期望也就更加殷切。而能否培育成功，最关键的因素就是选材。

那么，究竟怎样的“苗子”才值得投入呢？基本专业能力当然是一个考虑因素，但这远远不足以应付营销工作的特殊要求。而销售是一个实践性工作，其成效很难在初次接触时看出来。因此，很多企业，不论有没有形成书面规定，都趋向于事先界定一个选材类型。笔者在不同行业许多著名企业了解过以下几种销售培训生（Trainee)的选材方式：

- 性向测试：工具五花八门，目的只有一个——遴选出具备某种个性特征的人。这是一种典型的类型学选拔方式，它实际上是在把那些看上去“非我族类”的人排除在外。只要谁能举得出一种类型的人在销售工作中的成功案例，就有人能举出与之完全相反的类型的成功代表。而实际上，根据我本人的经验，性向测试所得出的性格特征只能反映被测者当时（或一段时间内）所反映出的主导特征，任何人都不会只有某一种性格的。而每一种性格类型中都不乏优秀的销售人员，只要他善于发挥自己的优势，能够充分、有效的利用资源。

- 情境测试：设计某种情境，通过连续性提问，选择具有某种思维方式和表达技巧的人。这可能是目前用得最为广泛的一种方式了，我自己也曾经亲身经历过，而且绝大多数下属也是通过这样的测试才来到我跟前的。但是，这种方式同样也令我深感忧虑，因为绝大多数在这样的测试中表现出色的人都具有同样的一些特征：知识面广（或者干脆恰好就接触过这样的情境）、善于做题（能够领会出题人的意图）、强辩口才（总是能自圆其说）。当然，具备这些素质的人可能有的确实能在销售工作中表现出色，但也同样有很多人会在日后的工作过程出现很多问题，比如：非常计较个人得失，难以融入团队，急于表现自己的观点，给人感觉不真诚等等。

- 封闭式沙盘推演：这种方式对实施者的资源要求非常高，实施难度很大，但相对来说准确度也比较高。我也曾经为两家企业主持过，在这种只有备选人员参与的模拟实战过程中，个人的全局观、团队精神、专长、个性都能够得到充分的展示。而且，这种方式不仅仅用于挑选销售人员，它同时也可以用于对其它职能的储备人员进行挑选，可谓一举多得。

综合上述各种方法，可以看出所谓“先定型、后选材”的方法，或多或少都会人为的设置出选材的壁垒，从而错过了很多好“苗子”。但这种方式无疑是最简化、最易于非营销专业管理人员操作的。根据我带营销团队的经验，与其由招聘职能去做这件事，还不如直接由用人部门进行了——反正都是带着“成见”去看人，至少营销管理人员为自己建队伍的挑人眼光更“毒辣”些！

对销售人员的选材可以更宽容一点，不要轻易定型。任何个性、背景、资历都产生了不同的销售精英，如果一定要究其共性，可能只有两点——执着、清醒。只要有这两点，其他一切都可以习得或改变！

一个非常普通的工科毕业生，本来想凭着自己本专业做个技术员、工程师，一不小心进了销售队伍，而且还是与自己本专业毫无关系的饮料行业！许多人都不看好他——内向、腼腆、说话慢条斯理，做什么事好像都比别人“慢半拍”。只有他的经理看好他，愿意培养他。3个月过去了，很多同时进来的、比他更“象个销售”的都已经激流勇退，他留下来了。半年过去了，所有别人攻不下的、不愿跟的客户都在他手里恢复了生机。一年过去了，他是同期入职的人员中第一个大客户代表。6年过去了，他是某国际著名饮料的品牌经理。他的故事仍在继续……

一个非常热情、开朗、聪明的年轻人，在所有性向测试、情境模拟问答中都获得了非常高的评价，被内定为公司营销队伍的“明日之星”而加入“造星计划”。3个月过去了，他摸清了同业内各个公司，唯独没搞清楚自己的客户在哪。半年过去了，他的客户被精简到1/3，因为其他客户都被他以种种理由打入“烂客户”之类了。一年过去了，他跳到了同业内另一家公司，虽然规模、实力都远远不如原先的企业，但是，毕竟，他已然“经理”了！6年过去了，他的职位倒的确越跳越高，不过时间间隔也越来越短了，所到之处，一片狼藉。希望他的故事不要重演……