任何一家企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。

    每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们选拔人才要具备卓越的企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。

    其实，当今社会，在任何一个企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源和管理资源六大资源中，人才应该是企业的第一资源。因此，高明的企业领导者都已清醒地认识到，只有牢牢抓住人才、产品和市场三个关键点，特别是占领人才这一制高点，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

    人才兴，企业兴；人才衰，企业衰。

    从根本上说，企业之间的竞争就是人才的竞争，拥有人才、善用人才，企业就会不断创新，企业竞争力得以提高，企业就会不断发展壮大。因此，优秀的企业家都非常重视对人才的引进和选拔，把网罗人才放在头等位置。

    在这一方面，微软都做的相当不错。

    比尔·盖茨创建的微软帝国到现在已经走过了三十年的历程。这期间，它的成员从最初的两个人发展到现在的几万人，比尔·盖茨本人也由一个天赋极高的青年顺利过渡为世界首富，并占据这个位置达13年之久。

    微软被誉为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”，数年来，它创造了一个又一个知识经济时代的奇迹，与这些奇迹一样引人瞩目的，是它极低的跳槽率。比尔·盖茨曾自豪地说，“微软的成功，主要来源于汇聚英才”。那么，盖茨用了什么样的魔力，让这些人才对微软忠心耿耿呢？

    有人认为这主要源于可观的薪金，在微软内部，技术人员和管理者拿的工资不相上下，整个公司拥有数以千计的百万富翁，这成为员工努力工作争取提高报酬的动力。这种说法有一定的道理，事实上，微软引进和留住人才方面的成功，更和它健全的管理制度密不可分。

    盖茨对微软进行管理时强调“以人为本”，在这种观念的影响下，微软的首要任务就是“寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才”，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下，这也成为微软在短短的时间里迅速崛起并保持一枝独秀姿态的一个最好的注解。

    很多老板在招聘雇员时，为了减小工资的支付额度，宁可将就着找一些并不适合也不擅长工作本身的员工。其实一个优秀人才对公司做出的贡献，是无法用工资来衡量的。即使企业成功与否不在于雇佣人员的多少，而在于如何引导普通人员作出最出色的贡献”，“挑选人才”也是很重要的一件事。我们来看看盖茨的用人理念，他对于所雇员工有一个非常苛刻的条件，即“必须始终寻找并聘请电脑工业中最出色的人才”，要知道，盖茨本人就对计算机有着极高的天赋，他雇佣的员工，如果整体能力不如他，起码也要在一方面十分突出。这项用人原则说起来也非常简单，那就是“找最聪明的”。

    何谓“聪明”？盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。

    这个要求是从微软所在的行业衍生出来的：在产品周期通常只有六到十八个月的软件行业，岗位责任和职位变动极为频繁。微软公司的招聘着眼于“才能”，目的就是为了招聘到孜孜不倦的学习者，以便随时解决业内新问题并快速适应业务需要。也就是说，微软要的是能在公司内变动工作的人。

    盖茨时常对软件开发人员说：“四到五年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”这么快的更新速度要求程序设计员必须时刻保持良好的创新能力。这样，即使微软公司每年会收到数以十几万计的求职简历，也保持着长期以来只雇用5%最顶尖的人才的做法。现在微软公司有220多名专职招聘人员，这些专职人员每年要访问130多所大学，举行7400多次面谈，而所做的一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。

    微软公司编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词，从统计的结果可分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将符合要求者列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完美无缺，微软的相关部门会尝试打电话让这些看上去很出色的用户前来面试，看究竟这些被相中的“千里马”有多少真才实学，再决定要不要录取。总之，微软绝不会将任何一个可能优秀的人才简单地拒之门外。