统一老坛酸菜方便面2013年上半年利润下滑，以及康师傅公司整体利润下滑，不是证明了大单品模式的脆弱，反而是证明大单品模式的力量足够强大，并且已经强大到足以让两大方便面巨头不惜牺牲利润，而非要去争夺大单品垄断地位不可。

    那么，大单品成功之后，该怎么办？

    首先，抢占品类绝对第一。

    大单品做大了，并不是意味着大单品真正成功了。只有大单品成为品类的绝对第一，成为品类的真正代表，方才证明大单品模式大功告成。

    因为，大单品，在很多情况下，是源于品类创新而产生的。一个大单品，往往是与一个品类紧密联系在一起的。做得好的大单品，有可能成为一个独立的品类，并成为独立品类的代表性产品。

    当品类中众多产品的竞争陷入胶着状态，当领先大单品的第一还没有绝对优势的时候，抢先占据品类绝对第一的地位，把其他对手远远甩在后面，才能确保大单品是安全的。

    那么，大单品做到什么程度，才能称得上是品类的绝对第一呢？

    答案是：大单品取得品类的垄断地位，成为品类中销售额最大的单品，并远远地拉开与第二名的距离，大单品就是安全的了。

    这就像加多宝之于和其正，六个核桃之于大寨，益达木糖醇之于乐天，中华之于苏烟，营养快线之于小洋人，箭牌口香糖之于其他口香糖……

    而一旦大单品没有拉开与对手的距离，大单品就不一定是安全的。所以在统一老坛酸菜面还没有成为“酸菜味”方便面品类绝对第一的时候，康师傅为了保护红烧牛肉面大单品，立马杀入酸菜阵营，不惜与统一大打出手。

    其次，品类延伸，构建大单品群。

    通过品类延伸，构建大单品群，是对品牌资源的深度开发和利用，是企业做大规模获取最大利润的重要战略。宝洁、雀巢、飞利浦、西门子、海尔、美的、娃哈哈、康师傅等，都是通过品类延伸，建立起大单品群，从而取得迅猛发展的。仅以宝洁为例，宝洁拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就达到10个。

    中国企业的崛起，是典型的以品类崛起为基本特征。从战略空间上讲，单一品类很难为一个企业提供发展纵深，并不一定能让企业保持持续增长和基业常青。所以，继第一步的品类大单品战略成功之后，通过再次的品类延伸，建立起大单品群，快速做大企业规模，迈出成为超级品牌的第二步，是有实力的中国企业做大的必由之路。

    娃哈哈继果奶这个大单品培育成功之后，陆续推出八宝粥、瓶装水、牛奶果汁饮料等新品类，在多个品类成为大单品，建立起大单品群，为娃哈哈发展成为年销售额超过700亿元的企业集团，成为能够在中国与可口可乐、百事可乐等国际巨头抗衡的中国饮料企业，奠定了坚实的基础。

    所以，笔者认为，“品类延伸，构建大单品群”，是中国企业超越跨国企业的最佳之道。