不久前，某日系世界五百强企业邀请笔者为该企业讲授《员工提案改善技巧》，接受他们邀请时询问他们企业提案改善的现状。他们告诉笔者，一年内人均提案在1件左右，一年内因提案改善节约的金额他们这个事业部约千万人民币。笔者觉得他们比国内多数企业做得好太多了，但他们认为他们做得不够，他们说富士人均3件以上，丰田和松下人均2件以上，比起这些企业还有所差距。
日系企业为何如此重视员工提案改善？丰田甚至把“不懂得利用员工的脑力资源做合理化改善”称之为工厂的第八大浪费。到底什么是提案改善？提案改善能帮助企业获得什么好处？提案改善常碰到的问题是什么？以下笔者们分别予以简要的剖析。
什么是提案？去年笔者到华东某企业授课，他们说“提案不就是合理化建议吗，我们早就听过了，也做过了”？事实怎么样呢？这家在华东颇有声望的企业“车间到处是黄金”，但干部和员工们对浪费视而不见，他们根本就没有问题意识和改善意识。再看看他们挂在厂区内的提案箱，上面全都是灰尘……
在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这应该是国内众多企业司空见惯的事情了，很多企业认为只要在工厂内挂几只提案箱，再搞搞奖励便就是所谓的提案改善了。
设立提案箱仅仅是一种形式。提案箱模式等于告诉员工，员工能够自主自由地提案，只要员工愿意的话可以参与提案，不愿意的话也可以不参与提案，用笔者授课时常讲的一句俏皮话就是“人之初，性本懒”、“员工可做也可不做的事情，到最后他们大多数选择不做”。因此，要让提案活动成功的推行，必须有强制性的标准，即应规定每个部门，每个员工在每个月提案必须达到的数量。
但是，光靠硬性的要求显然是不够的，企业和部门的主管必须担当起“活动提案箱”的角色，催促、动员、说服、教导员工参与提案活动，积极调动起员工参与提案活动的积极性。
很好优秀企业为了提高企业内员工提案的愿望，纷纷在企业内采取“激活提案”的办法，如“部门提案件数竞赛、个人提案件数龙虎榜、优秀提案展示报告会、提案改善园地的制作”。笔者甚至听到深圳市某日资企业的副总裁说，“衡量一个企业是一般企业还是优秀企业，就看这个企业的墙上张贴的是制度还是改善案例就知道了”。按照他的说法，优秀企业到处张贴的是员工的改善事迹，员工有着强烈的改善意识，并确确实实地改善着企业内的浪费。
提案与合理化建议最大的差别就在于提案改善以高度的制度化、规范化著称，包括从改善的思路、表格填写的方式、提交的流程、评价奖励的方法、推广发表的方法均须形成制度标准。而合理化建议的随意性和自发性很强，停留在提案改善的初级阶段。大多数企业搞合理化建议刚开始轰轰烈烈，到后来冷冷清清，这也就变成理所当然的事了。
为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢？笔者认为首先要解决的是观念问题。
笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、QCC活动、甚至是TPM活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢？”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……” 由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的TPM活动与QCC活动一定做得很不错了”？“什么TPM与QCC，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是‘灭火’，哪里‘起火’他们就在哪里‘灭火’……”
后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、QCC活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。
这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。
日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多 。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。
