肖经理本来是个优秀的销售员，原先经理离职，他因为业绩突出而被提拔上来担任销售部经理。上任伊始，他有三个下属。小朱是个有三年工龄的老员工，但也是个让领导头疼的员工，上班时间经常偷偷地玩电脑游戏，接听私人电话的时间也很多，业绩总是忽上忽下，最大的危害是影响了其他同事。小钱是个新员工，非常勤奋，电话数量每个月都是全部门第一，但是业绩总是不稳定，运气好了这个月签个大单，运气不好业绩就很差。媛媛是个勤奋的员工，进公司两年来业绩中等，她目前看不到公司有什么前景，对自己的未来发展也有点迷茫，她经常会提到想换工作的念头，春节刚过，她就递了辞职报告。

    媛媛走了之后，为了补充人员，肖经理向人事部提出了招聘需求，在填写招聘申请表时，肖经理竟然不知什么样的人才是他所要的人。在经历了一年痛苦的任期之后，肖经理觉得这个岗位太难做了，还不如回到自己原来的岗位上去。

   肖经理最后在矛盾中向许总递交了辞去经理职务的申请，回到了销售员的岗位上，干得如鱼得水。可是一时到哪里去找替代他的人呢？许总又陷入了困局。

   这也是一个真实的事件，肖经理的管理工作以失败告终。对于公司和他个人而言，这样的结局是中策。最好的情况应该是，肖经理仍然不放弃，快速提升自己的管理水平，最终挑起部门的大梁；最坏的情况是，肖经理既不辞职也不进步，这个部门不好不坏、不死不活，乃至逐渐萎缩，直到许总彻底对他失望，将他撤职了事。可惜的是，实际情况却是第三种居多，即在位者不称职。所以民企的老板经常“被下放”，为中层补位。更严重的问题是，在一个企业里有好几位经理都是如此，怎么补得过来呢？

   前面我们反复提到企业是一个系统。企业就像一辆行驶中的汽车，全部零件都在运行。现在却有几个零件的功能只能达到系统要求的 60%，结果就是这辆车也跑不快了。拥有诸多管理人才，系统未必高效；缺少管理人才，系统一定低效。这个道理老板们必然是懂的。

   民营企业中管理者的来源基本有三种：第一种，创业元老；第二种，家族成员；第三，种从专业走向管理，譬如，销售高手被提拔做销售经理，技术高手被提拔做厂长。不管何种来源，这些管理团队几乎无人经过专业、系统化的管理学习。按理说，财务人员必须参加专业培训，人事专员要有资格证书，工人要参加操作培训，就连锅炉工、电焊工都有上岗证，怎么到了管理者这么关键的岗位，就任其“摸着石头过河”了呢？

   对经理们的管理能力寄予不合理的期望，以为他们都会自学成才，这是一种错误的“想当然”的工作作风。管理者应有的能力体系，大致可以分为以下四类。【且听下回分解】

本文节选科学出版社《每天一堂管理课》