管理者应对工作的结果负责，要有承诺，不归责于外，不找任何借口，积极主动是态度和意愿的问题，如果这些已经都不是问题，下一步我们就要探讨如何才能把工作做好，以兑现承诺，也就是方法的问题。上一篇我们探讨了方法一，本篇继续方法二。

方法二、如何避免“计划赶不上变化”

   人们常常会抱怨“计划赶不上变化”，总是疲于奔命，要事总是被急事打乱，所以根本无法做到“要事优先”，因此常常用“船到桥头自然直”聊以**。中国的语言真是了不起，一件事正面反面都能说。

   每天要面对意想不到的情况，这样的状态持续 N 年，想想都很累，更别说去面对了。老板累，因为每天一到公司大小事都要自己过问，下属的执行力总是那么差，自己不盯着不行。经理也累，因为上司的意思总是在变，部门之间协作不到位，一件工作总是打折扣，每次一开会，老板本来要批评几个部门的经理，结果没等开口，经理们之间已经“开干”了，互相抱怨因为别人的不配合，所以自己的工作无法完成，等等。

【案例】数据迟迟交不上来

       财务部每到月初要上交报表，给许总了解公司整体的运营情况，但是每到约定的时间，厂部的数据总是迟迟拿不出，人事部的数据也会推迟。细问之下，刘厂长总是抱怨说厂部很忙，没时间统计，人事部的考勤数据也是因为厂部的延迟而拿不出来，因此财务部的工作计划总被打乱。许总本来对财务部的执行力很不满意，经过了解，方知原来还有诸多原因互相牵制。

    前面我们谈到“积极主动”，财务部为了“兑现承诺”，按时完成工作，需要制订自己的工作计划。但是管理者们往往忽略了企业的工作不是一个点，而是多个点、一张网，互相之间都关联，计划制订最主要的是协同配合，否则就会孤掌难鸣，然后被彻底打乱。

    财务部做好自己的计划没有用，无法做到“独善其身”，公司的一切工作计划安排，应该是从整体到局部、从公司到部门，由上至下统一安排。

     正确的计划制订是怎样的？我们不妨看个例子。

【案例】如何做计划

A 公司今年的目标是开拓海外市场，并达到海外销售额 500 万美元，但是公司从来都没有外贸客户，此业务领域是空白。

首先是有了目标，第二步是要发现阻碍目标达成的问题。经过分析，一是产品特色不符合外销市场的特点，二是没有会做外销的业务员，三是没有与外商建立接触的平台，四是产品质量不符合出口标准。

第三步是制订解决问题的策略。一要做新产品研发计划；二要招聘外销业务员，并做培训；三是参加广交会并加入网络平台，如阿里巴巴等；四是加强产品质量标准的制订，包括生产现场的管理，以符合外商验厂的要求。

策略不同于计划，策略的要点是做什么、解决什么问题，计划的要点是谁做、什么时候做、做多少、什么时候做完、达到的标准是什么。计划在策略的基础上产生，又是策略的延伸落地。

因此，研发部、招聘专员、培训专员、业务部、网络部、质量部、生产运营部按照上述策略共同制订计划。计划的制订不能各自进行，而是用会议的形式，把时间进度做成一张计划表，保证互相协同，这样才能达成共识。管理最重要的是达成共识。达成了共识才有利于执行。

计划的关键是沟通，沟通公司和其他部门的需求是什么；

计划的特征是协同，互不协同的计划，一定无法实现；

计划的来源是目标，目标产生策略，策略产生计划；

计划的要求是具体，明确谁做、什么时候做、做多少、什么时候做完、达到的标准是什么。

然后是计划执行过程的管控。计划环环相扣，一环脱节必然环环打乱，因此管控必须严格。管控的基本工具是表单和会议，每年、每月、每周都有计划表和计划会，目的是检查前期的计划执行情况，并制订下一期的计划。

计划管理是企业最基础的管理工作，没有计划管理，就会打乱“要事优先”的步调，做不到要事优先，就无法兑现承诺，就无法为结果负责。

【未完待续】

【摘自钱科宇著书《每天一堂管理课》，转载请注明出处】